中國制造業(yè)現(xiàn)在有三個戰(zhàn)略新起點。哪三個新起
發(fā)布時間：2017-12-08 09:24 來源：tommy 閱讀：
第一，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了普惠性工程，它是我們的基礎設施?；A設施的特點是什么？兩個特點，無所不在，非常便宜。如果你問BAT三個老板說什么叫互聯(lián)網(wǎng)，他們告訴你一個標準答案是，互聯(lián)網(wǎng)是連接一切。我們在座的企業(yè)，我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)公司打交道，最頭痛的事情是需要向他們買流量，百度競價排名，我們?nèi)ヌ詫氶_店，天貓開店，有直通車，有競價排名。都是流量。為什么能夠通過流量來賺我們的錢呢？因為連接是他們完成的。
但今天的BAT全部面臨一個新的挑戰(zhàn)，是因為流量為王的時代已經(jīng)結(jié)束了。如果未來我們做互聯(lián)網(wǎng)，我們賣東西，如果你的生意仍然要借助于流量分發(fā)的話，你的成本會比地還要高。今天為什么出現(xiàn)很多網(wǎng)紅，為什么出現(xiàn)直播模式，為什么出現(xiàn)社群經(jīng)濟，都是對流量為王的反駁，在這個時候，我們說要告別馬云，過去幾年來所形成的一些互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，流量為王的互聯(lián)網(wǎng)，這些我們非常耳熟能詳?shù)?，將會煙消云散，互?lián)網(wǎng)啟蒙時代已經(jīng)結(jié)束了，已經(jīng)變成了我們的基礎設施。
未來最主要的能力，就是怎么樣跑步跑的快一點，怎么樣把水變成飲料、酒，我們把它變成工具，是一個我們可以用的工具，不是我們的根本。我們的根本是什么呢？我們的根本還是做好一雙鞋子，做好我們的衛(wèi)浴，這是我們的根本。我們不能因為這些互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家而喪失信心，我們也不要把我們的命運寄托在BAT的身上，馬云也好，馬化騰也好，李彥宏也好，他們?nèi)慷际俏覀兊墓ぞ咛峁┱叨选?br />
這是一個新的起點，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，工具革命已經(jīng)結(jié)束。在虛擬競技上，未來五年內(nèi)不再發(fā)生任何意義上的工具革命。
第二，全球的第四次工業(yè)革命。怎么能提高我的勞動生產(chǎn)效率，怎么能迭代我的產(chǎn)品，全球的制造業(yè)都在想這個問題，都在想怎么樣重振制造業(yè)，這個話題為什么以前不談，為什么今天開始談。到美國去，奧巴馬對制造業(yè)非常重視，提出美國制造業(yè)再造計劃，日本叫日本工業(yè)復興計劃，德國叫工業(yè)4.0，中國叫中國制造2.2，為什么德國、美國、日本、中國，重新把國家戰(zhàn)略放到制造業(yè)上。是因為信息化革命已經(jīng)結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變成了普惠性工具。
我們在全球制造業(yè)，1978年我們和美國人、日本人要差30年的話，如果到1998年還差五米，今天我們會跟他們差半個身位。
在未來的工業(yè)復興計劃中，第四次工業(yè)革命中，美國人和德國人的路徑是不一樣的，中國是夾在中間。美國人認為，我的戰(zhàn)略計劃是要很多硬件，比如說要搞航天飛機，要搞無人汽車，要搞VR系統(tǒng)，美國人會把它過去20年所主導的信息革命的成果繼續(xù)放大。美國汽車行業(yè)的復興，現(xiàn)在的領頭人叫馬斯克。
德國人，隱性冠軍。他們從來不會產(chǎn)生像喬布斯、馬斯克這樣的企業(yè)家。但在漢諾威，我們看到很多生產(chǎn)革命。德國一個生產(chǎn)線，全世界工業(yè)4.0的標準工程。民營企業(yè)家跑到漢諾威，去到那里以后回來有人問去漢諾威有什么體會？三個體會，盯住德國人，學他們的生產(chǎn)線革命，學他們的車間革命。學習美國人，買賣全世界。在未來的幾年內(nèi)，買全世界制造業(yè)中間產(chǎn)業(yè)的部分，可以極大的取勝。我們用人民幣去買它，人民幣是全世界最大的貨幣泡沫，房地產(chǎn)泡沫是人民幣泡沫的投影，中國的貨幣超過了美國。我們用全世界最大的泡沫買全世界最好的武器，我們等于幫助了總理把泡沫輸送到全世界。
未來幾年內(nèi)，我們不但要把產(chǎn)品賣到全世界去，我們要把人民幣的泡沫輸送到全世界去，買他們的車間，工廠，買他們的機器，這個很重要。
第三，消費升級誘發(fā)供給側(cè)改革。供給側(cè)改革這個詞是去年11月中央在三改小組會上第一次提出，供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。我認為這個詞是未來五年十三五規(guī)劃期間中國制造業(yè)改革的一個核心戰(zhàn)略。這說明什么呢？說明中央政府對制造業(yè)產(chǎn)能的落后淘汰的決心已經(jīng)下定了。中央政府已經(jīng)清晰的認識到供給側(cè)改革，通貨緊縮，供給側(cè)改革。供給錯配，錯配會產(chǎn)生勢能，這個勢能叫適配勢能，只要把它配起來，就有機會。歐洲有供給側(cè)配嗎？日本有供給側(cè)配嗎？沒有。供給側(cè)改革，是不能滿足現(xiàn)在的消費需求，中國產(chǎn)生新的消費人群，這些消費人群是誰呢？跑到日本買馬桶蓋的，他們是中國的中產(chǎn)階級。這是供給側(cè)改革真正的意義所在，中產(chǎn)階級。
我給大家講一個故事，09年的時候我曾經(jīng)主持過一個課題調(diào)研，一家美國的公司幫中國的企業(yè)家做數(shù)字模型。找二十個知名度高的企業(yè)家，一個企業(yè)家訪談20個小時，把這些訪談的結(jié)果形成一個結(jié)論，把這些結(jié)論在別的國家對照，提出你這個企業(yè)家數(shù)字模型是什么。當時模型的結(jié)果是，比如說你們這一代中國的企業(yè)家重以進攻，輸以防守，呼嘯天下，糧草沒跟上。第二，中國大多數(shù)的企業(yè)家都是獅子性，就是統(tǒng)治欲望很強，團隊建構(gòu)能力不強，一只獅子帶著一群綿羊。第三，東方企業(yè)家的傳統(tǒng)性，講天下，拯救這個，拯救那個。其中有一條，我當時看到大吃一驚，他說，你們中國企業(yè)家面對本土市場的創(chuàng)新不足，當時有四五個專家，你看看我，我看看你，大吃一驚。這一代中國的企業(yè)家面對全球最大的本土市場，既然創(chuàng)新不足。
產(chǎn)品從哪里來的？從別的地方抄來的。到今天，大家有沒有看到一個外國公司在中國，在過去30年里面起訴中國的企業(yè)侵犯知識產(chǎn)權(quán)是申訴成功的？沒有，中國的知識產(chǎn)權(quán)就是保護中國的企業(yè)。
山地車的品牌要么是法國，要么是臺灣人，今天在中國買到幾千塊的山地車，所有的指標，比如說它的剎車，比如說凳子，那個高度，全部是歐洲人的。我們亞洲人身體，他們賣那么貴的車給我們，從來不研究我們中國人的身形。
后來很多年在想一個問題，他們?yōu)槭裁疵鎸χ袊就潦袌鰟?chuàng)新不足？為什么中國各代企業(yè)家面對本土市場創(chuàng)新不足。不是這幫企業(yè)家不聰明，這些企業(yè)家是最精明的。為什么？因為中國沒有消費者愿意為你的創(chuàng)新買單。因為中國的消費者相信四個字“價廉物美”，能夠很便宜的買到全世界最好的商品。因為沒有人能為你的基礎研發(fā)買單，所以你根本不會投錢在基礎研發(fā)上，會把所有的經(jīng)歷放在兩個地方上，第一，降低成本，第二，擴大規(guī)模。
這是中國企業(yè)家的毛病嗎？不是，全球企業(yè)家都是，美國也是這樣。美國建國以后，干的第一件事是抄襲英國人，全面抄襲英國人。美國到1894年的時候美國成為第一制造業(yè)大國，還在抄襲英國，英國人很憤怒，憤怒到什么地步呢？只要在美國紡織工廠工作的工程師，申請到英國來旅行的話，拒簽。申請假如英國國籍，絕對不可以，為什么？你就是來當間諜的。美國人什么時候開始研究美國本土的企業(yè)，要擺脫對英國的抄襲呢？1920年代，1920年代是美國中產(chǎn)階級崛起的年代，美國變成一個車輪上的國家，美國人開始愿意為美國精神，為美國文化，為美國價值觀，為美國審美開始買單。后來就出了一大堆的美國牛仔褲，美國的可口可樂，美國的好萊塢，美國的迪斯尼，美國的麥當勞，美國的星巴克，出現(xiàn)一堆具有美國文化標志的品牌，所有這些品牌是1920年開始的。
我們說日本是工匠精神，日本在很長時間里面，1940-1970年代，日本主要抄襲美國，當年made in 日本，是廉價品的代名詞，日本什么時候開始關(guān)心要為日本消費者服務，1970年，就是1920年的美國，也是今天的中國，開始產(chǎn)生中產(chǎn)階級。
今天的中國，出現(xiàn)了1920年代的美國，1970年代的日本。有1.5億的中產(chǎn)消費。
為什么說制造業(yè)到了黃金五年的開始，過往成功的優(yōu)勢都喪失了，我們可以清零。我們現(xiàn)在站在新的起點上，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為普惠工具，我們不需要再對互聯(lián)網(wǎng)恐懼；第二，在硬件革命上，中國跟全球制造業(yè)大國一樣，我們處在新的工業(yè)4.0的基礎上；第三，本國消費者出現(xiàn)革命性的變化。未來五年成功的人，就是建立在這三個起點上。
大公司：未來要重視兩大革命性的推動力
中國大公司未來五年，有這幾個特點，第一，失去成長對標。我去年去海爾、美的、蘇寧調(diào)研，企業(yè)家老板都跟我講一句話，到2016年以后，對中國大公司來講，競爭時代已經(jīng)結(jié)束了。所有大公司已經(jīng)失去對標，挑戰(zhàn)是什么？我們要聯(lián)合資源。當我領導全世界的時候，我就在想，我有沒有創(chuàng)新一種全世界沒有的管理模式，有沒有創(chuàng)新一種全世界沒有的商品模式，有沒有可能？不是沒有可能，要變成必須。
我非常有信心的告訴大家，未來5-10年內(nèi)一定會出現(xiàn)中國式的管理思想。商業(yè)模式有了，很多中國公司的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)里面，很多已經(jīng)創(chuàng)新了，接下來就是服務行業(yè)，在文化產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)里面，會出現(xiàn)一批成為標桿性的公司的。美的也好，海爾也好，開始到全國去買制造業(yè)，買院線，買保險公司，中國公司未來的全球化特征會越來越明顯。到今年為止，中國在世界五百強的公司是216個。我們算了一下，大概2017年，最晚2018年，中國在世界五百強的數(shù)量會超過美國，成為最多的國家。
第二，管理開始模式變革。我去海爾帶了三次，看到還是那個園區(qū)，還是穿的那些衣服的人。但今天的海爾，整個組織結(jié)構(gòu)變了，張瑞敏說，科層管理已經(jīng)結(jié)束了，原來從總裁到下面有12級，管理層4級，下面員工8級，今天的海爾是分三級。管理徹底扁平化，管理扁平化以后造成的特點是什么？特點是公司會出現(xiàn)無數(shù)的突擊隊，未來公司不再是金字塔，都是突擊隊模式，一個一個突擊隊，突擊隊去打一個行業(yè)，是什么樣呢？是經(jīng)典爆品，突擊隊模型+經(jīng)典爆品模型，未來的企業(yè)是這樣。大規(guī)模的集團作戰(zhàn)面對不確定性的市場創(chuàng)新，大公司的組織能力已經(jīng)瓦解。在這個創(chuàng)新意義上，大規(guī)模的組織已經(jīng)喪失了，首先組織結(jié)構(gòu)上要分化，未來的組織創(chuàng)新非常重要。
第三，我們將參與全球的技術(shù)創(chuàng)新。上個月剛剛公布了2015年全世界申請專利最多的企業(yè)，第一名是華為；第二名高通，第三名中興，華為已經(jīng)連續(xù)兩年第一。去年華為申請專利2600多項，這些企業(yè)值得大家尊重和學習。中國的中小企業(yè)也一樣，積極的參與全球的技術(shù)創(chuàng)新。未來五年中國大型企業(yè)數(shù)量還會增加，但是，它的成長方式將跟過去完全不一樣，不再基礎，在成本、規(guī)模優(yōu)勢上，而是在創(chuàng)新、整合，而是管理模式變革，技術(shù)創(chuàng)新上。
在這個變化過程中，有兩個革命性驅(qū)動力，對所有的企業(yè)，這兩條是最關(guān)鍵的。第一，信息領域，互聯(lián)網(wǎng)革命。互聯(lián)網(wǎng)革命現(xiàn)在帶來什么？所有的制造業(yè)，如果你認為互聯(lián)網(wǎng)+，我原來是做電商的，通過蘇寧、國美來賣，現(xiàn)在組建兩個團隊，把電商拖到網(wǎng)上去賣，到天貓、淘寶、京東去賣，我給的部下設的KPI，今年網(wǎng)上的銷售到15%，明年到30%，后年到50%，錯?；ヂ?lián)網(wǎng)變革一定不是產(chǎn)業(yè)效果，營銷要的是結(jié)果。首先是觀念，領導人的老化是觀念老化+能力老化，然后是工具，你會用互聯(lián)網(wǎng)的信息工具，大數(shù)據(jù)、云計算，重新再造企業(yè)的基因，最終變革出現(xiàn)三個東西。
第一，重新定義渠道。我之前寫過一本數(shù)是《非常營銷》寫的是中國最大最好的營銷公司，這個人稱呼為營銷之父，哇哈哈，最大的能力就是在全國建立龐大的營銷體系，在杭州生產(chǎn)一瓶礦泉水一塊錢，賣到蘭州、拉薩還是一塊錢，中間所有的渠道商，省代、零售商全部都不賺錢，但這些老板跟著賺了大錢。車間的商品和消費者之間，最多只有一道。未來，如果你利用大數(shù)據(jù)的話，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢？真正極致的模型是車間和消費者之間沒有任何的渠道，這一天一定會到來。
我們在中國尋找這樣的企業(yè)，最終是工廠生產(chǎn)出來直接到達消費者，中間沒有任何的渠道商，因為不需要任何的渠道商，我和消費者之間所有的信息都是互動的。哪怕你買了我的鮮花，買完以后，我就知道你有多少能力買鮮花，你是一個月買一次鮮花？還是兩個月買一次鮮花。我們家吃米，買了五常大米，大數(shù)據(jù)告訴我說，你們家有幾口人，你們家一個月吃多少斤米，什么時候需要再買米，哪怕買一張床，大數(shù)據(jù)可以告訴你，最近好象買新房子了，對你的消費產(chǎn)生了傳感。最終的革命就是所有的渠道都會不見，所有渠道都不見的話，能力掌握在誰的手上？在各位的手上，制造業(yè)的利潤會成倍增加，如果所有的中介全部去除，庫存成本、渠道成本不見了，拿20%來做電商都可以了，這是重新定義渠道。
第二，重新定義技術(shù)創(chuàng)新，我們有很多技術(shù)創(chuàng)新平臺，未來會開放。我前兩天去了北京的一家公司，他們的老板，最近帶一個團隊做一個平臺，把全中國所有的工業(yè)設計師趕到一個平臺上，所有的工業(yè)設計的制造企業(yè)說，要設計一個馬桶蓋的形象，要設計一個電飯煲的形象，放到這個平臺上。
未來的競爭，徹底的平臺化，企業(yè)的能力會被重新定義，特別是零配件這些，徹底平臺化。當能力被平臺化以后，會出現(xiàn)一件事情，這是現(xiàn)在中國科技界正在談的話題，結(jié)構(gòu)式創(chuàng)新。
大家玩過樂高游戲沒有？買回來樂高游戲，每一個孩子拼裝出來的樂高玩具是不一樣的，可以拼出全世界獨一無二的樂高玩具。也就是說，做任何產(chǎn)品的時候，可以通過結(jié)構(gòu)式創(chuàng)新，都有，剩下的跟別人有什么不一樣呢？我們請了松下的，做衛(wèi)浴的，明天聽完以后，你會問自己，如果今天2016年的6月份，我要進入到馬桶蓋行業(yè)，有可能嗎？完全有可能，你連車間都不用建，連渠道建設都不需要，只需要記住，他做的那么好，憑什么我還可以做？你只需要1%的能力就可以。對技術(shù)創(chuàng)業(yè)的部分，在互聯(lián)網(wǎng)里面要重新定義。
第三，重新定義消費者。以前，生產(chǎn)完東西，通過廣告，渠道，賣給消費者，消費者的第一次，產(chǎn)品好的話持續(xù)消費，再來買我的東西。但今天，大部分已經(jīng)被結(jié)構(gòu)化了，未來真正的消費者將三位一體，第一，他是你這個產(chǎn)品的購買者，第二，他是你這個產(chǎn)品的參與生產(chǎn)者，這張床，哪怕這個電視機，它長什么樣，消費者是參與設計的?，F(xiàn)在有沒有可能實現(xiàn)？通過互聯(lián)網(wǎng)完全可以實現(xiàn)，定制，參與設計。第三，你是我的投資者，因為今天的世界，任何一個商品，有可能被證券化。一部電影證券化，一件西裝證券化，一次旅游能不能證券化。未來的消費者將不是單向B2C的，而消費者掌握了主權(quán)，掌握了購買的主權(quán)，掌握了產(chǎn)品設計的主權(quán)，甚至掌握了產(chǎn)品投資的主權(quán)，現(xiàn)在是消費者全時代的到來，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的結(jié)果。
互聯(lián)網(wǎng)第二個革命是什么呢？硬件革命。重要的不是成為第二個雷軍，而是要超越雷軍。運用互聯(lián)網(wǎng)工具的同時，要了解這些東西，柔性生產(chǎn)線，機器人，傳感器，認知技術(shù)，VR技術(shù)，新材料，新能源，我們?nèi)スI(yè)4.0看的是什么？就是這些東西，這些東西將成為我們的標配，我們所有的成為線將要得到全面的改造，如果沒有柔性生產(chǎn)線的話，消費者關(guān)系的改造將是一個概念。如果沒有機器人的話，定制化生產(chǎn)，勞動效率的提高，僅僅是一個概念。如果沒有傳感器的話，沒有芯片的話，沒有微處理器，無法挖掘數(shù)據(jù)，所謂的大數(shù)據(jù)也僅僅是一個概念。這些東西是我們在德國看到的，美國也在改。
我為什么說很多企業(yè)會被淘汰掉呢？我這次去德國，德國有一批非常厲害的隱性冠軍，隱性冠軍這個詞是德國的學者赫爾曼西門提出來的，我們德國為什么在歐洲很厲害，因為我們是隱性冠軍。什么是隱性冠軍，三個特點，在一個細分行業(yè)中全球第一。銷售額一年大概一至兩個億美元左右。第三，它不為人所知，沒有人知道它。這個概念到今天，世界第一沒有變，不為人所知沒有變，第二條可能變了，當年是億美金，現(xiàn)在是三億，五億的樣子。
德國這樣的企業(yè)將近有三千家。我們做了一個調(diào)研，我們認為未來五年內(nèi)，將近三千家隱性冠軍中的40%會消失。德國人跟我們講，德國最好的三千家，未來五年內(nèi)40%會消失。是硬件革命，硬件革命把你這些隱性冠軍的制造優(yōu)勢瓦解了，基礎路徑不是原來的，是對制造流程的理解，不再是現(xiàn)前的變革，而是把你繞開。原來形成的能力，所形成的模具，所形成的機床，不太需要了。這個是兩個大的革命性的驅(qū)動力。
消費升級：圈層化+性能比+人格體+……
消費升級有這些特點。第一，圈層化，我們講中國出現(xiàn)1.5億的消費人群，他們和大部分的市場在哪里呢？圈層。大家看這些品牌，有沒有買過這些手表？（PPT）斯沃琪、歐米茄、浪琴，這些品牌有什么關(guān)系？他們是同一家企業(yè)，是斯沃琪集團，這里面最便宜的是一千元人民幣，最貴的是一百萬人民幣，他們屬于不同的消費者。一個企業(yè)為什么有那么多的品牌？因為消費者是被圈層的，不同的消費者是有不同的需求。一對剛剛結(jié)婚的小夫妻，他們對手表的訴求和對一張床墊的訴求，和中產(chǎn)階級者，是不一樣的。
為什么會出現(xiàn)這樣的品牌集群戰(zhàn)略？這是因為所有的商品都會在圈層中存在，在這個意義上，中國沒有大眾品牌，沒有大眾導向，沒有大眾消費，所有都是小眾的。為什么前面會說企業(yè)會需要一個突擊隊模型，需要一個精準的模型，在這個意義上，未來的大型企業(yè)也好，小型企業(yè)也好，一個經(jīng)典的模式是蜂窩式組織，一個蜂窩掉下來有沒有問題？另外的蜂窩會長出來，一個蜂窩的底板是三個東西，第一，我是做什么的？我是做床墊的，做服裝的，做衛(wèi)浴的，專業(yè)能力。為什么這些蜂窩會在一起呢？把我們粘在一起的唯一理由是，我們是資本家。每一個蜂窩都是一個組，我們這次會請小米生態(tài)鏈的老總劉德講小米的生態(tài)鏈。從路由器做起做到無人機，為什么你能干？他會來跟我們講小米在組織結(jié)構(gòu)怎么樣形成蜂窩的模式，他可能不叫蜂窩，可能是另外一個名詞，但道理是一樣的。專業(yè)能力+突擊隊+資本，這是給我們帶來重大的變化。
第二，性能比。我們?nèi)ツ曛v馬桶蓋事件，中產(chǎn)階級消費者最大的特點是什么呢？他愿意為好的服務買單。愿意為好的性能買單，愿意為好的技術(shù)買單。
第三，人格體。今年最熱的兩個詞，網(wǎng)紅直播。這個姑娘叫張大奕，外號叫大姨媽，去年在新浪微博賣服裝賣了三個億，現(xiàn)在中國、美國、日本都流行這樣的模型，我前面講的，互聯(lián)網(wǎng)工具，連接，剩下來是商品過剩，為什么要買這條裙子呢？為什么？是我需要穿裙子呢？為什么買這條裙子？為什么？是因為我喜歡。中產(chǎn)階級消費在未來，“喜歡”這件事情，“審美”這件事情將超過必須，軟的將超過硬的。審美的背后是價值觀，是人格。淘寶發(fā)展到今天，那么流弊的企業(yè)，他的發(fā)展面對瓶頸。每一個品牌背后都有一個人格體。
第四，定制化。紅領是去年給我們講過課的人，是中國最早做定制化工廠的，整個生產(chǎn)線柔性化，中國未來這樣的生產(chǎn)車間，柔性化的生產(chǎn)車間，基本上所有的領域都會出現(xiàn)。定制是去渠道的根本化。
第五，直銷型。名創(chuàng)優(yōu)品，是一個70后的企業(yè)家，是過去兩年最大膽的人，現(xiàn)在還會租一個檔口開雜貨鋪嗎？他做到了。他告訴我怎么樣在沿海地區(qū)整合最好的制造能力，怎么樣在北京、上海、深圳選擇最好的黃金地段，把這些商品放到里面去，怎么樣讓我的商品在七天時間里面產(chǎn)生反應，好的、馬上運過來，不好的馬上撤掉。兩年多發(fā)展非?？?，直銷模型。
中國的西裝、家具、服裝業(yè)，這些行業(yè)都發(fā)生了種種的轉(zhuǎn)型變革。我們面向未來，存在著巨大的不確定性，但是我們已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略起點，已經(jīng)有一些公司在我們前面探索出了新的商業(yè)模式，供給配，未來不是黃臉婆的五年，不是讓我們沮喪的五年，而是一個黃金五年。
未來五年：要活，你必須要具備這樣的能力
但未來的五年，一定是大淘汰，德國的未來五年，最好的三千家會淘汰到40%。五年后，如果我們再有機會，如果我們所有一千個朋友還能夠坐在這里的話，我們將會是最后的幸福者。我們要在五年后還能夠聚在一起，還能夠在這里，我們一定要形成這樣的能力。
第一，在生產(chǎn)上我們要形成柔性能力；在研發(fā)上要實現(xiàn)單點突破的爆品能力，在營銷上我們要學會運用大數(shù)據(jù)，在價格上擺脫成本定價模式，把人民幣這個泡沫牢牢的吃到自己的肚子里面，我們要成為泡沫的一部分。
必須要讓自己的企業(yè)盡快的證券化，未來這個世界就是證券化的世界。一個企業(yè)獲得利潤的能力來自于兩個部分，第一部分來自于產(chǎn)業(yè)部分，賣了多少冰箱，賣了多少空調(diào)，賣了多少的服裝，賣了多少的機械。另外一個能力來自資本化的能力，通過賣這些東西形成了一個產(chǎn)業(yè)預期，怎么樣把這個產(chǎn)業(yè)預期通過證券化，市盈率，通過市盈率變成資本能力，通過資本能力變成產(chǎn)業(yè)化擴大的驅(qū)動力。
如果沒有這個過程的話，你只是在做概念，我們叫題材。如果中國制造業(yè)企業(yè)在資本市場是一個題材的操作者，你是可恥的。但如果你能把證券的能力變成你制造業(yè)的驅(qū)動能力，你的市盈率，20倍，100倍，這些能力變成你的驅(qū)動力的話，你是中國制造的推動者和先進者。我們一定不能把屁股留給資本，我們要去擁抱資本。
今天的中國，讓自己的企業(yè)證券化的渠道已經(jīng)非常廣泛了。在過去的三年里面，中國所有的產(chǎn)業(yè)變化最大的不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而是中國的金融行業(yè)。如果在三年前、五年前說要資本化，要上市，深滬有一千多家民營企業(yè)，要排隊，要求人。
今天，北京有一個新三板，八千多家企業(yè)，可以發(fā)債，可以發(fā)基金，可以直接融資，可以并購。你有無數(shù)多的方式，讓自己的企業(yè)證券化。讓自己在制造業(yè)形成勢力，盡快的拿到現(xiàn)金，把這個現(xiàn)金變成制造業(yè)的另外一部分能力，不斷往前走。
如果這樣做的話，是幫了中國一個大忙，幫了自己一個大忙。到德國去，拿自己的錢？不是傻子嗎。拿誰的錢？那并購基金的錢，那投資人的錢。今天中國的制造業(yè)，我們的資本運作能力是我們兩個翅膀，千萬不能變化單翅。如果說中國制造，等于什么呢？我認為中國制造從成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，制度優(yōu)勢，36年來的這個公式到今天變成三個新的優(yōu)勢。
第一，互聯(lián)網(wǎng)工具?；ヂ?lián)網(wǎng)是一次基因再造，改造我們所有跟消費者的關(guān)系，改造我們的生產(chǎn)線，改造我們幾乎所有的能力。
第二，工匠精神。如果你只具有互聯(lián)網(wǎng)的能力，只用互聯(lián)網(wǎng)改造的企業(yè)的話，其實只是完成了改造的一段，對于制造業(yè)來講，制造一雙皮鞋，我為什么穿這雙皮鞋？不是因為你營銷做的好。是因為我穿這雙皮鞋很舒服，德魯克講一句話，商業(yè)的本質(zhì)是你做一雙皮鞋賣給那個消費者，這個消費者穿這個鞋子在腳上很舒服。
第三，我們要改變我們的創(chuàng)新能力，要積木式創(chuàng)新，我們要開放我們的創(chuàng)新平臺，我們要成為全球產(chǎn)業(yè)變革中的一部分。什么叫新中國制造，中國制造，我們把它改變命運，我們還是要回到產(chǎn)業(yè)本身，還是制造。但無非是變成了一些新的因素。
這是我最喜歡的一個哲學家，他是一個瘋子，他講過一句話，他說“上帝死了”，他講“上帝死了”以后，這個世界原有的結(jié)構(gòu)體系，哲學體系，瞬間瓦解。當上帝死了以后，世界重新產(chǎn)生，一切堅硬的都將煙消云散，我們過往所有的成績，過往所有的優(yōu)勢都將煙消云散。那些即將消滅我們的東西，在未來將讓我們變得更加強大。
問 答：
實體企業(yè)家融資如何克服“恐慌”？
提問者：我們在深圳給實體做融資服務，遇到許許多多的實體企業(yè)家，不管是億萬企業(yè)家還是千萬企業(yè)家，有一個共性就是特別沒有安全感，特別的恐慌，能不能給個建議，讓我們這些人在做事情的時候有安全感。
吳曉波：你認為他們的恐慌來自于哪里？
提問者：對于經(jīng)濟規(guī)律的無法把握。
吳曉波：我們的恐慌來自于兩種，免予恐懼的自由，我們有很多對中國的政策恐慌，對很多社會制度的恐慌，這些恐慌不是今天轉(zhuǎn)型大會要講的問題。這位同學講的來自于同業(yè)的恐慌，這是對的。
面對今天制造業(yè)的變更，沒有恐懼的話沒有敬畏，沒有敬畏的話不會變革。這些企業(yè)家有恐慌是正常的。我們作為一個中介，為這些企業(yè)家融資布局。我們認為要幫他做兩件事情，如果過去三十多年都是產(chǎn)業(yè)變更的競爭利益者，建議不要孤注一擲，因為你已經(jīng)是一個有產(chǎn)者，不再是一個無產(chǎn)者。未來的上半場的獲益者，如果面向未來的變更，第一要保全資產(chǎn)，不要因為變革變成無產(chǎn)者。第二，要有增量，增量有幾種做法，第一，以企業(yè)的方式來做，在我的企業(yè)內(nèi)建立一些新的突擊隊，新的年輕人，老的都不要，除了產(chǎn)品以外，全部是新的體系，讓年輕人幫我打仗，去突破。新經(jīng)濟變革最大的特點，小，迭代，快跑。如果你在你的企業(yè)內(nèi)部無法建這樣的突擊隊，無法完成本行業(yè)的變革，怎么辦呢？把錢交給你證券化，通過資本模式尋求新的，通過投資新的行業(yè)，獲得下一場通行券，有新的產(chǎn)業(yè)變革方式。
